Tom Brady fala sobre a arte de liderar times vencedores
Em nossa sociedade, quando falamos sobre sucesso, geralmente tendemos a focar no sucesso individual. Ficamos obcecados em saber quem foi o “maior de todos os tempos”, quem foi mais responsável por uma vitória ou quais jogadores ou técnicos um time pode contratar para a próxima temporada para que fique ainda melhor.
O que se perde nessa linha de pensamento é que líderes não fazem nada sozinhos. Na verdade, nada de significativo na vida é alcançado sozinho. Para realizar grandes feitos, dependemos de nossos companheiros de equipe. E para vencer, líderes de equipes precisam encontrar maneiras de extrair o melhor desempenho físico, mental e emocional dos jogadores que estão ao seu lado.
Desde que se aposentou do futebol, Tom tem refletido sobre o que ele contribuiu para os times em que jogou. Naturalmente, a maioria das pessoas foca em seu papel como quarterback. Mas acreditamos que outro conjunto de comportamentos — como ele ajudou as pessoas ao seu redor a desempenharem melhor — foi parte fundamental do motivo pelo qual essas equipes alcançaram tanto sucesso.
Ao explorar o assunto, Tom entrou em contato com Nitin, que estuda e ensina liderança há quase quatro décadas. Ele também adora futebol americano, possui ingresso de temporada para os jogos dos Patriots e acompanhou de perto a carreira de Tom. Juntos, começamos a analisar as experiências de Tom para identificar os princípios de liderança que podem ajudar as pessoas a maximizar o desempenho de seus colegas de equipe.
Neste artigo, destilamos esse trabalho em um conjunto de sete comportamentos. O restante do texto é escrito na voz de Tom, pois essas ideias se baseiam em suas experiências, mas o que vem a seguir é um esforço colaborativo. Embora as experiências de Tom tenham sido principalmente no esporte, acreditamos que muitas das técnicas que ele utilizou possam ser aplicadas em qualquer organização.
Uma filosofia focada na equipe
Liderança se resume a duas coisas: você se importa com seus companheiros de equipe e com o papel que desempenham no time? Você se importa em vencer, o que, em última instância, é o que vocês estão tentando fazer juntos? Liderança requer confiança, e essa confiança geralmente resulta do cuidado mútuo e da crença de que a vitória é um esforço coletivo. Você deve ter paixão por ambos.
Sempre tentei ser um companheiro de equipe ideal. Grande parte da minha abordagem surgiu do fato de ter nascido em uma família incrível e ter recebido uma educação sólida, o que se aprofundou ainda mais durante o ensino médio e a faculdade. Ao jogar futebol americano na Universidade de Michigan, desenvolvi uma filosofia de trabalho em equipe que se tornou fundamental para quem sou hoje. Há um velho ditado no esporte: você quer ser uma estrela ou prefere ser campeão? Em Michigan, meu foco estava nos objetivos da equipe — vencer jogos e campeonatos pela nossa escola e ser um excelente companheiro de equipe, não em buscar metas individuais. Essa atitude permaneceu comigo durante toda a minha carreira na NFL.
Se você já passou algum tempo em vestiários de esportes profissionais, pode se surpreender ao descobrir que os jogadores nem sempre se comportam assim. Alguns assumem todo o crédito quando as coisas vão bem, mas quando algo dá errado, encontram desculpas e culpam os outros, incluindo árbitros, companheiros de equipe e treinadores. Eles focam muito em estatísticas, recordes ou prêmios individuais. São egoístas, e seus companheiros de equipe reconhecem isso. Quando observo jogadores que parecem se importar mais consigo mesmos do que com a equipe, também percebo como isso desmotiva as pessoas ao redor deles a darem o melhor de si. De certa forma, tive sorte que esses comportamentos fossem tão difundidos, porque se não fossem, muitos dos times contra os quais joguei seriam mais difíceis de derrotar.
Então, o que fazem, exatamente, os grandes líderes de equipe? Acredito que existem sete aspectos principais.
Coloque a equipe em primeiro lugar, sempre, mesmo diante de adversidades pessoais. Essa foi uma das primeiras lições que aprendi sobre liderança. Na faculdade, fiquei de fora como calouro e não consegui jogar muito no meu segundo ano. No meu terceiro ano, achava que tinha uma boa chance de ser o quarterback titular, mas fui superado, de maneira justa, por um grande líder e quarterback chamado Brian Griese, que teve muitos anos de sucesso na NFL. Minha função era apoiar e incentivar Brian nos treinos para ajudá-lo a evoluir. Embora eu me sentisse decepcionado, não fiquei chateado por ele ter me derrotado e nunca tentei prejudicá-lo. Naquele ano, permanecemos invictos e conquistamos o campeonato nacional. Embora eu não tenha jogado muito, fiquei bastante satisfeito com o papel que desempenhei.
No meu quarto ano, fui titular em todos os jogos e terminamos a temporada com uma vitória eletrizante, no Citrus Bowl, contra um grande time do Arkansas. No meu quinto ano, fui nomeado capitão pela equipe e achava que havia conquistado o direito de ser o quarterback titular novamente. Mas Michigan havia recrutado um candidato promissor chamado Drew Hensen. Os técnicos estavam convencidos de que ele jogaria, e comecei a duvidar se realmente queriam que eu fosse o titular. Nosso técnico decidiu que uma rotação alternada, algo raro no futebol americano, seria a estratégia que nossa equipe adotaria. Dividimos o tempo como quarterback durante a maior parte do ano, embora às vezes eu achasse que superava Drew. Entretanto, eu me recusava a ficar de mau humor ou reclamar, algo que tinha feito quando mais jovem, porque queria focar no sucesso da equipe.
No nosso terceiro jogo do ano, contra o Syracuse, Drew lançou um passe longo para um touchdown, para encerrar o segundo quarto. No intervalo, os técnicos escolheram Drew para jogar o segundo tempo inteiro, enquanto eu assistia da lateral do campo. Foi como levar um soco no estômago. Nós vencemos o jogo, e Michigan tem uma tradição incrível: no vestiário, após uma vitória, os capitães sobem em cadeiras e lideram a equipe cantando o grito de guerra. Fiquei arrasado por não ter jogado no segundo tempo, mas subi naquela cadeira e gritei aquela letra o mais alto que pude. Tenho certeza de que as pessoas perceberam minha decepção, mas eu queria demonstrar a todos que apoiava Drew e a equipe. Senti que com isso realmente ganhei a admiração dos meus companheiros de equipe. Alguns jogos depois, o técnico me escolheu para ser o quarterback permanente. Vencemos todos os jogos seguintes, incluindo uma vitória emocionante na prorrogação no meu último jogo universitário, no Orange Bowl.
A maneira como me comportei nos primeiros jogos daquela temporada, quando as coisas não saíram como eu esperava, foi crucial para o meu desenvolvimento como líder. Continuei trabalhando duro, coloquei a equipe em primeiro e sempre apoiei meus companheiros, mesmo quando tentava provar que era a pessoa certa para jogar como quarterback. Essa mudança fundamental de atitude deu o tom para o resto da minha carreira atlética.
Mostre apreço por colegas que não recebem reconhecimento. Em Michigan, tivemos um ótimo fullback chamado Chris Floyd. Nas jogadas que envolviam corrida, sua principal função era bloquear os linebackers e criar espaços para o running back com a bola. É um trabalho duro. É muito físico e desgastante para o corpo, sem mencionar que não há muita glória nisso. No futebol, a câmera segue quem está carregando a bola, e os bloqueadores tendem a passar despercebidos. Mas Brian Griese fazia questão de dizer às pessoas: “Não há ninguém que eu preferiria ter no backfield comigo do que Chris Floyd”. O reconhecimento significava tudo para Chris. Depois de ouvir isso, ele andava por aí como se medisse três metros de altura. Eu ficava muito impressionado com isso. Passei a adotar o hábito de reconhecer o mérito dos jogadores em funções subestimadas, não apenas porque eles mereciam, mas também para mostrar a todos que nenhum jogador deve ser ignorado.
Esta é uma parte importante da liderança de equipe. No futebol americano, os melhores exemplos de jogadores pouco reconhecidos são os da linha ofensiva. Quando eu jogava pelos Patriots, eu passava na sala de reuniões deles o tempo todo e dizia que não teríamos sucesso sem eles. (E não teríamos mesmo.) Eu demonstrava apreço e afeição de diferentes maneiras, às vezes os levava para jantar, às vezes dava pequenos presentes, sempre encontrando oportunidades de mostrar reconhecimento.
Quando entrei no Tampa Bay, em 2020, o time estava dando muitos passes de tela, mas não estávamos conseguindo muitas jardas porque a linha ofensiva perdia bloqueios com muita frequência. Eu disse aos jogadores de linha ofensiva que toda vez que fizéssemos uma jogada de tela em que ganhássemos mais de 15 jardas, eu pagaria US$ 1 mil a cada um deles. Às segundas-feiras, assistíamos a vídeos de jogos, e eles faziam fila com sorrisos nos rostos e mãos estendidas quando alcançávamos nossa meta. Eles eram atletas que ganhavam muito dinheiro, então US$ 1 mil não significava muito para eles. Mas o fato de eu estar os pagando do próprio bolso era algo que os motivava a fazer melhor.
Bons líderes de equipe vão além e encontram formas de reconhecer aqueles que, embora não joguem em campo, oferecem apoio de maneiras menos visíveis. As equipes de futebol contam com grandes equipes de apoio: técnicos, pessoas que preparam as refeições, limpam o vestiário, lavam nossos uniformes, entre outros. Descobri que um simples cumprimento ou uma palavra de agradecimento significa muito. Para que uma equipe seja realmente excelente, todos precisam se sentir valorizados, e é responsabilidade dos líderes garantir que isso aconteça.
Defina o padrão e crie uma cultura de 100% de esforço. Durante minhas primeiras temporadas com os Patriots, fiz parte de um grupo de jogadores chamado “Edgers”. Competíamos constantemente para ganhar uma vantagem sobre os outros: quem chegava mais cedo à sala de musculação, assistia a mais vídeos dos jogos, fazia mais treinos extras, e até mesmo em algo tão trivial como quem conseguia beber mais água. As pessoas podem pensar que eram os técnicos que se asseguravam de que estávamos nos esforçando, mas, naquela cultura, éramos nós mesmos que nos impúnhamos um nível mais alto de responsabilidade. Lembro-me de treinos em que o técnico nos dizia que precisávamos correr 20 sprints de velocidade, cada qual em menos de sete segundos, com um intervalo de 30 segundos entre cada um. Eu me levantava e dizia: “Não, pessoal, vamos fazer 24 sprints de seis segundos cada, com intervalos de 15 segundos entre cada um”. (Lembre-se, eu era o cara mais lento da equipe.) Alguns jogadores começavam a discutir e gritar. Eu dizia a eles: “eu não dou a mínima para o que o técnico diz”. Precisávamos trabalhar mais porque era importante para nós, não só para satisfazer o treinador.
Na NFL, todo jogador acredita que está se esforçando ao máximo. A julgar pelo que vi, muitos deles estão jogando com apenas 70% ou 80% de sua verdadeira capacidade. Eles podem não perceber, mas foram condicionados a fazer isso. Oferecer menos de 100% de esforço é particularmente comum entre jogadores em times que não vencem com frequência. Imagine ser um running back famoso em um time ruim. Seu time perde a maioria dos jogos e, logo, você percebe que está dando menos do que 100% de si. Mas como você é o melhor jogador, é recompensado com um grande contrato. Em teoria, o dinheiro deveria motivar os jogadores a se esforçarem mais, mas eles frequentemente o veem como confirmação de que já estão trabalhando o suficiente. Afinal, se não estivessem, por que o proprietário do time pagaria a eles US$ 10 milhões por ano? Como é um esporte coletivo, um jogador pode dar 100% de esforço e o time ainda assim ser ruim, o que pode desestimular o jogador a continuar se esforçando tanto. A única esperança de romper esse ciclo é que os membros da equipe se esforcem para melhorar.
Eu queria ter um método infalível para identificar situações em que um jogador está se esforçando apenas 70% e encontrar uma maneira de extrair dele os 30% restantes. Não sei se alguma vez consegui fazer isso. No entanto, ao modelar um comportamento voltado para a equipe e estabelecer expectativas e responsabilidades mais altas, eu conseguia tirar mais 5% ou 10% dos jogadores, algo que frequentemente fazia uma grande diferença.
Às vezes, o ritmo não era definido por trabalhar mais fisicamente. Tratava-se de comunicar as expectativas de forma mais franca. Como meus companheiros de equipe sabiam que eu estava envolvido com eles, conseguia fazer críticas sem fazê-los se sentirem atacados. “Ei, você quer que eu minta para você e diga o que você quer ouvir?” É isso que eu dizia. “Ou quer que eu lhe diga a verdade? Você não estava preparado hoje, então não estava no seu melhor. Precisamos que você melhore.” Como sociedade, nos distanciamos de ter essas conversas francas. À medida que fui envelhecendo, percebi que, quando as pessoas me tratam com severidade e dizem a verdade, geralmente é o melhor sinal de que realmente se importam comigo.
Reconheça a psicologia individual dos companheiros de equipe e as melhores formas de motivá-los. Cada jogador da NFL é único. Alguns são motivados por dinheiro e contratos. Alguns são motivados pelo reconhecimento, como fazer parte do time All-Pro. Alguns são motivados pelo que a mídia escreve sobre eles. Alguns são motivados por vencer campeonatos, enquanto outros estão apenas tentando evitar perder o emprego. Grandes líderes reconhecem essas coisas instintivamente e conseguem encontrar as alavancas motivacionais de cada pessoa. É quase como as linguagens do amor — a ideia de que diferentes pessoas expressam e recebem amor de maneiras distintas em relacionamentos — e é uma habilidade essencial que os líderes devem desenvolver.
Permita-me dar alguns exemplos. No meio da minha carreira com os Patriots, joguei ao lado de dois wide receivers, Julian Edelman e Randy Moss. Se você quisesse que Julian, que tinha uma resistência mental incrível, jogasse o seu melhor, a estratégia era irritá-lo. Eu dizia algo como “Jules, nossa, você parece muito lento hoje”. Ele olhava para mim com muita raiva, mas eu sabia que ele usaria essa energia para provar que eu estava errado e jogar muito bem. Randy, um receiver do Hall da Fama, reagia melhor à validação: “Cara, Randy, você está incrível.” Mesmo nos treinos, se eu passasse muito tempo sem lançar a bola para ele, eu me aproximava e dizia o quanto o valorizava, sempre lembrando a ele de que eu procurava por ele em cada jogada. Eu queria garantir que ele nunca diminuiria seu ritmo.
Quer você seja um técnico ou um capitão de equipe, você aprende que passa 90% do tempo lidando com os 10% de jogadores que são os mais desafiadores. Eu tive um companheiro de equipe em particular que era um jogador ofensivo de talento natural. Mas ele enfrentou muitas adversidades durante sua infância e juventude. Passei muito tempo com ele e percebi que ele carregava traumas não resolvidos, que o levavam a sentir inseguranças. Ele tinha dificuldade em confiar em alguém ou controlar suas emoções. Ele não reconhecia que seus comportamentos eram autodestrutivos e distraíam seus companheiros de equipe. Gostaria que ele tivesse recebido algum apoio profissional que o ajudasse a aproveitar melhor as oportunidades que teve em sua carreira. É muito difícil ver pessoas lutando dessa forma, mas é importante continuar buscando maneiras de motivá-las e ajudá-las a alcançar seu potencial. O tempo investido em gerir companheiros de equipe desafiadores vale a pena, pois não só você está melhorando o desempenho deles, mas também evitando que eles prejudiquem o desempenho dos demais. As pessoas nem sempre reconhecem esse esforço, mas é parte essencial do trabalho dos líderes.
Às vezes falo sobre entradas e saídas, e embora isso se refira principalmente à preparação e prática (entradas) para alcançar uma vitória (saída), também abrange a composição da equipe. Se você incluir os jogadores errados — pessoas indisciplinadas ou egocêntricas — isso é uma entrada negativa e resultará em saídas negativas. Ao trabalhar com esses jogadores para ajudá-los a gerenciar suas emoções, os líderes contribuem para melhorar tanto as entradas quanto as saídas.
Entenda e complemente o estilo do líder formal. Passei a maior parte da minha carreira jogando pelo Bill Belichick. Ele é o maior técnico da história da NFL, e muitos torcedores estão familiarizados com seu estilo de treinamento. Ele é muito intenso e prático. Seu pai era técnico na Academia Naval, e foi lá que ele aprendeu seu estilo de treinamento. Ele é produto desse rigoroso ambiente militar. O foco estava na disciplina e na responsabilidade, não na empatia ou na compaixão. Não importava como jogávamos, o estilo de treinamento do técnico Belichick era motivar o time procurando pontos fracos e áreas para melhorar. Há um argumento de que os jogadores precisam disso. Nós, atletas profissionais, temos muitas pessoas em nossas vidas — familiares, namoradas, esposas, agentes, fãs — constantemente elogiando e dizendo o quanto somos incríveis. O técnico Belichick sempre quis evitar que aceitássemos essas narrativas e nos tornássemos complacentes. Todos nós nos sentíamos afortunados por jogar para ele, e havia muitos benefícios em sua abordagem, mas às vezes era difícil de lidar com seu estilo motivacional, frequentemente baseado no medo. Então, como líder de equipe, procurei complementar essa abordagem com uma atitude um pouco mais otimista.
Em seu estilo de liderança, o técnico Belichick nunca se aproximava muito de seus jogadores. Ele não era do tipo que se misturava e formava relacionamentos pessoais com jogadores ou técnicos, porque é difícil fazer isso quando você sabe que terá que negociar, cortar ou demitir a maioria deles em algum momento no futuro. Então, eu frequentemente adotava a abordagem oposta: eu tentava conhecer profundamente meus companheiros de equipe e mostrar que me importava com eles pessoalmente. Eu perguntava sobre suas famílias e o que estava acontecendo em suas vidas fora do campo. Eu deixava claro que, se formássemos uma conexão como companheiros de equipe, eles seriam meus colegas pelo resto da vida, e eu me esforçava para viver de acordo com isso. Meus relacionamentos são a coisa mais importante na minha vida. Gosto de pensar que meu estilo complementava o do técnico Belichick. Tive a sorte de jogar para um treinador tão inteligente, trabalhador e focado na disciplina, alguém que implacavelmente responsabilizava todos por cumprir suas responsabilidades. Ele teve a sorte de contar com alguém como eu, que conseguia perceber o lado emocional da equipe, reunir o grupo e unir as pessoas.
Nossos outros líderes de equipe usavam estilos de liderança diferentes. Willie McGinest, um grande linebacker durante meus primeiros anos com os Patriots, media 1,96 m e pesava 122 kg. Ele utilizava sua presença física e voz como ferramenta de liderança. Quando Willie dizia alguma coisa, as pessoas se levantavam e diziam: “Sim, Willie, faremos tudo o que você nos pedir.” Matthew Slater, com quem joguei na década de 2010, tornou-se um líder pelo exemplo por causa de quão duro ele jogava em nossa unidade de times especiais. A dedicação e o esforço que ele investia em seu trabalho o tornaram um querido entre seus companheiros de equipe.
Os técnicos assistentes também desempenhavam papéis importantes de liderança. Dante Scarnecchia, que treinou nossa linha ofensiva, combinava a disciplina rigorosa que Belichick exalava com um profundo cuidado pessoal pelas pessoas. Ele exigia o máximo esforço de seus jogadores todos os dias. Nos Patriots, dizíamos que os líderes eram “impulsionadores da cultura” e, em qualquer temporada, havia provavelmente uma dúzia de jogadores desempenhando esse papel, cada qual complementando os outros com seu próprio estilo.
Reconheça e atue sobre as forças externas que podem levar ao comportamento egoísta. Os líderes precisam perceber que forças externas poderosas levam as pessoas a se concentrarem em si mesmas em vez de na equipe. Nos esportes profissionais, os agentes podem ser um exemplo. Em um mundo perfeito, eu teria três excelentes receivers que não se importariam para quem eu passasse a bola, desde que vencêssemos o jogo. Na realidade, mesmo que o receiver A tivesse um ótimo desempenho, os receivers B e C podiam ficar felizes com a vitória, mas depois podem ouvir comentários sobre seu próprio desempenho de seus agentes, familiares, amigos ou da mídia. Se esse padrão continuar, suas estatísticas individuais cairão, e seus agentes começarão a avisá-los de que não receber a bola afetará o valor de seu próximo contrato. Eles começam a se preocupar em perder o carinho e a admiração de seus fãs. Como líder, eu precisava entender que, mesmo que todos concordassem que nosso objetivo era ganhar campeonatos como um time, os jogadores enfrentariam pressão de pessoas em suas vidas para se comportarem de maneiras mais egoístas.
O mesmo provavelmente se aplica a funcionários corporativos — eles têm cônjuges ou pais perguntando quando serão promovidos ou se receberam o aumento que mereciam. Todos temos vulnerabilidades que podem nos fazer agir de maneira mais egocêntrica, e todos estamos cercados por pessoas que podem amplificar esses instintos ou ajudar a controlá-los. Os líderes de equipe devem reconhecer pressões externas e reforçar continuamente a mensagem de que a equipe vem em primeiro lugar.
Crie oportunidades de se conectar como pessoas fora do escritório. Neste outono, começarei a trabalhar como locutor. Em maio, nossa equipe de transmissão foi junta para as Bahamas. Jogamos na praia, compartilhamos refeições e nos conhecemos. Estávamos criando uma experiência compartilhada fora do ambiente ao qual estamos acostumados e passamos a conhecer novas partes da personalidade de todos. A camaradagem que desenvolvemos e a compreensão mais profunda que alcançamos sobre cada um de nós como indivíduos contribuirão para um desempenho superior como grupo neste outono.
Algumas pessoas criticam eventos corporativos externos ou de formação de equipes por considerá-los atividades desnecessárias. Isso é extremamente míope. Liderança consiste em aprimorar a qualidade das relações entre os membros da equipe e construir confiança, o que é alcançado por meio de experiências compartilhadas. Essas experiências não devem se limitar ao escritório; na verdade, elas geralmente se aprofundam mais facilmente fora do trabalho. Quando eu jogava futebol, meus companheiros de equipe e eu passávamos tempo juntos regularmente nas férias. Enviávamos mensagens de texto. Fazíamos chamadas por FaceTime. Costumávamos ficar na minha casa em Montana ou nos divertir no Kentucky Derby. Às vezes, só íamos jogar boliche. Nós amávamos estar juntos. As pessoas costumam focar nos atributos físicos e nas habilidades que nós, atletas, trazemos para a competição, mas grande parte do nosso sucesso é resultado das nossas emoções e de como elas nos ajudaram a melhorar o desempenho. Quanto mais nos interessávamos e nos preocupávamos uns com os outros como companheiros de equipe, e não queríamos decepcionar uns aos outros, mais motivados ficávamos para fazer o nosso melhor, todos os dias.
O que ajuda – e o que atrapalha
Os comportamentos de liderança que mencionei podem ajudar qualquer pessoa a melhorar o desempenho de uma equipe. Mas também existem algumas grandes forças que podem trabalhar a seu favor ou contra você e influenciar o quanto uma equipe pode melhorar.
As emoções e comportamentos que moldam as pessoas se desenvolvem desde cedo. A minha experiência trabalhando com centenas de companheiros de equipe me ensinou que os comportamentos fundamentais que tornam de qualquer um de nós um bom companheiro de equipe — altruísmo, disciplina e humildade — são inculcados em nós desde a infância. Se suas experiências na infância lhe ensinaram que as pessoas não são confiáveis ou não cumprem promessas, pode ser difícil convencê-lo do contrário quando você se tornar um atleta profissional na casa dos vinte anos de idade. Isso é um verdadeiro desafio. Como sociedade, deveríamos começar a ensinar comportamentos mais sistemáticos sobre trabalho em equipe desde o maternal. Ainda assim, não há garantia de que essas lições farão diferença, especialmente para crianças com vidas familiares instáveis. Como membros de organizações, sejam elas equipes esportivas ou empresas, precisamos começar a nos concentrar em ensinar comportamentos centrados na equipe aos jovens que estão surgindo. Agora sou coproprietário de um time de futebol britânico e de um time profissional de basquete feminino, e estou tentando me tornar coproprietário do Las Vegas Raiders, da NFL. Nessas funções, estou fazendo tudo o que posso para transmitir algumas das lições de liderança que aprendi na minha carreira esportiva para a próxima geração de jogadores. Mas, novamente, isso pode ser difícil, porque quando atletas chegam ao nível profissional, muitos de seus valores e sua capacidade de se adaptar e administrar emoções já estão completamente formados. É por isso que olheiros e gerentes gerais falam tanto sobre “caráter” durante o recrutamento.
Líderes trabalham dentro de um sistema. Quando os fãs de futebol relembram o sucesso dos Patriots de 2001 a 2019, gastam muita energia tentando dividir o crédito. Quem foi responsável por aquilo? Foi o técnico? O dono? O quarterback? A verdade é que ganhamos campeonatos por causa dos três, além de dezenas de outros fatores contribuintes. Como equipe, falávamos sobre “pessoas, processos e protocolos”. Por exemplo, uma cultura fundamental de resistência e disciplina surgiu quando eu estava chegando. Ela foi construída por jogadores como Tedy Bruschi, Matt Light, Kevin Faulk, Logan Mankins e Rodney Harrison (para citar apenas alguns). Também desenvolvemos uma maneira de usar o calendário para criar uma cadência e um ritmo. Aprendemos a relaxar e recarregar as energias apenas o suficiente em março e abril sem perder a forma. Em maio, estávamos totalmente focados em identificar nossas deficiências do ano anterior e melhorar. Talvez o mais importante seja que dominamos a habilidade (incentivada pelo treinador Belichick) de nos convencer de que um treino de quarta-feira em julho era, na verdade, o quarto período de um jogo de uma semifinal em janeiro. Isso nos acostumou à sensação de atuar sob pressão, de modo que éramos capazes de nos controlar quando a pressão não era mais fingida. Quando a temporada iniciava em setembro, estávamos muito à frente dos outros times.
Todos nos Patriots eram moldados por esse sistema de preparação intensa. Procurávamos antecipar tudo o que poderíamos enfrentar em um jogo e trinávamos até aperfeiçoar nossas respostas. Desenvolvemos a flexibilidade mental para estar totalmente presentes no momento, resolver problemas e reagir instintivamente conforme o jogo se desenrolava. Por fim, depois de cada jogo, focávamos nas lições que poderíamos aprender com ele, para que pudéssemos manter as coisas em perspectiva e nunca ficarmos otimistas ou desanimados demais. Ignorávamos o barulho constante ao nosso redor e focávamos em melhorar para vencer o próximo jogo.
A Toyota é conhecida por ter desenvolvido um sistema para se destacar na indústria automobilística na década de 1970. Especialistas estudam seu sistema desde então e concluíram que não há um ingrediente mágico; ele é composto por dezenas de princípios interligados que evoluíram ao longo de muitos anos. A ausência de uma fórmula simples é o motivo pelo qual os concorrentes não conseguiram replicar o que a Toyota faz. Vejo semelhanças no que os observadores chamaram de “Caminho Patriota”, que também era um sistema complexo que evoluiu ao longo do tempo. Por ter participado de tal sistema, tenho um forte senso de humildade sobre minha capacidade — ou a de qualquer jogador individual — de impactar o desempenho da equipe. Como quarterback e capitão dos Patriots, eu poderia ter executado perfeitamente cada um dos sete comportamentos que acabei de descrever, mas sem os outros elementos do nosso sistema, poderíamos ter tido muito menos sucesso.
Pode ser difícil para líderes de equipe individuais provocar mudanças em grandes organizações. Um time de futebol profissional tem 53 jogadores, cerca de 20 treinadores e aproximadamente 20 colaboradores de apoio, portanto, são cerca de 100 pessoas. Um ou dois líderes entre os companheiros conseguem influenciar um grupo desse tamanho. Compare isso com a Delta Air Lines, para a qual hoje atuo como consultor estratégico. A empresa tem 100 mil colaboradores. A Delta é uma ótima empresa, e muitos de seus colaboradores têm um senso de propriedade e orgulho. Mas criar uma cultura em que as pessoas se importam umas com as outras em uma empresa tão grande é desafiador. Avaliar o desempenho individual também pode ser mais difícil.
O estilo e a influência de um líder levarão tempo para evoluir. Pode levar anos para que o estilo de um líder se torne natural e eficaz. Durante minha primeira temporada na NFL, eu era um quarterback reserva. Ninguém fora dos Patriots me via como líder de equipe. Mas dentro do vestiário, eu demonstrava liderança em pequenas coisas. Por exemplo, depois do treino, eu costumava chamar os mais jovens para fazer jogadas extras. “Os titulares estão jogando mais do que nós, então precisamos fazer mais para acompanhar e melhorar”, eu dizia a eles. Dentro do meu pequeno grupo — os jogadores ofensivos que não eram titulares — eu estava assumindo o comando. Também me concentrei em mostrar confiança para que os companheiros de equipe mais experientes confiassem em mim quando eu começasse a jogar. Quando cheguei aos 40 anos de idade, eu liderava com um estilo muito diferente. Alguns jogadores mais jovens que cresceram me vendo na TV se sentiam intimidados por mim, então me esforçava para ser acessível e demonstrar humildade. E a essa altura, eu não precisava mais tentar parecer confiante porque eu já tinha desenvolvido uma confiança real.
Esse tipo de evolução também acontece fora dos esportes. Aos 19 anos, Mark Zuckerberg liderava o Facebook de forma diferente de hoje, aos 40 anos. Mesmo em uma época em que sua equipe inteira cabia no quarto de seu dormitório, ele já atuava como líder, e isso é fundamental. Até mesmo as pessoas mais jovens em uma organização são capazes de liderar. Se trabalharem de forma intencional em busca desse objetivo, melhorarão com o tempo. Especialmente à medida que ficava mais velho, trabalhei para aprimorar minha liderança, exatamente como fiz com lançamentos de bola de futebol.
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Apesar dos desafios, continuo otimista quanto ao potencial de mais pessoas se tornarem melhores companheiros e líderes de equipe. Há uma grande vantagem aqui, não apenas para equipes esportivas, mas para qualquer outra organização. Se o mundo corporativo formar líderes de equipe mais qualificados, as empresas obterão melhores resultados e os colaboradores se divertirão mais no processo. Chefes ruins, colegas de trabalho tóxicos e ‘demissões silenciosas’ se tornarão muito menos frequentes. Embora eu amasse ganhar o Super Bowl, reconheço que ajudar organizações a alcançar o sucesso por meio do trabalho em equipe pode ter um impacto duradouro. É por isso que estou tão animado em abraçar esse desafio na próxima etapa da minha carreira.
Vamos nessa!
